در اوایل سال 1389 بانک رفاه که یکی از مشتریان داده پردازی بود، در مورد سامانه گاما آگاه شده بود، از اینرو خواهان به کار گیری گاما برای مدیریت درخواستهای IT خود در سطح شعبه استفاده کند. با این که سامانه صرفا یک Ticketing بود و بخش تجهیزات، شناسنامه تجهیزات، و انبار قطعات هنوز در گاما ایجاد نشده بود، با توجه به تیم توانمندی که در اختیار داشتیم، به سرعت این بخشها را توسعه دادیم. خوشبختانه بانک رفاه هم اکنون یکی از مشتریان فعال و خوب ما در زمینه استفاده از گاما می‌باشد.
این ایده که نرم‌افزار مدیریت درخواستی که برای خودمان و رفع مشکل خودمان تولید کرده بودیم، توانسته بود در یکی از بانکهای کشور آن هم در سراسر کشور و در سطح شعب راه‌اندازی گردد، انرژی دوچندانی به ما برای ادامه راه داد. البته در این راه پر پیچ و خم حتما اشتباهاتی هم داشته‌ایم و ایمان داریم که مسیر کارآفرینی بجز پیمودن این راه دشوار اما زیبا نیست. در این مسیر است که ما رشد می‌کنیم و اعتقاد داریم که این هنوز اول راه است…
استان کردستان از شمال به آذربایجان غربی و قسمتی از استان زنجان ، از جنوب به استـان کرمانشاه ، از شرق به استان همدان و قسمت دیگری ازاستان زنجان و از غرب به کشور عراق محدود است. اداره کل حمل و نقل و پایانه‌های استان کردستان به عنوان متولی اصلی بخش حمل و نقل جاده‌ای وظیفه برنامه ریزی، سیاستگذاری و نظارت بر عناصر مختلف حمل و نقل استان را به منظور دستیابی به حمل و نقل سریع، ایمن و اقتصادی بر عهده دارد. استان کردستان دارای 12 شهر ، 21 بخش ، 78 دهستان ، 1762 آبادی مسکونی و 102 آبادی خالی از سکنه می‌باشد.
نرم‌افزار Help Desk گاما در شرکت راهداری حمل و نقل جاده‌ای استان کردستان برای 250 کاربر و به صورت فول ماژول در حال راه‌اندازی می‌باشد. این شرکت به عنوان چهارمین شرکت راهداری بعد از شرکت راهداری استان البرز و استان آذربایجان شرقی و استان کرمان نرم‌افزار گاما را برای مدیریت خدمات فناوری اطلاعات (ITSM) خود انتخاب کرده است. کارشناسان گاما به همراه مسئولین محترم فناوری اطلاعات شرکت راهداری استان کردستان و کارشناسان پیمانکار در حال راه‌اندازی بخش مدیریت درخواستها، مدیریت تجهیزات این شرکت می‌باشند.
شرکت ملی حفاری ایران یکی از شرکت های تابعه شرکت ملی نفت ایران می باشد و براساس اساس نامه مربوط اجرای عملیات حفاری به منظور اکتشاف، تولید و بهره‌برداری از مخازن نفت و گاز و نیز تعمیر و ترمیم آنها ایجاد چاه های تزریقی و انجام کلیه خدمات فنی وابسته اعم از قلمرو داخلی و فلات قاره را بر عهده دارد. شرکت ملی حفاری ایران با پشتوانه بیش از سه دهه تجربه در صنعت حفاری کشور در زمینه حفاری انواع چاههای نفت، گاز و آب و ارائه خدمات فنی، مهندسی و پشتیبانی مربوطه جهت اجرای پروژه‌های مختلف در خشکی و دریا فعالیت می‌نماید. هدف این شرکت ارتقاء جایگاه خود در بازارهای داخلی و خارجی در چارچوب یک مدل هلدینگ است و در راستای بهبود مستمر فرایندها و افزایش رضایت مندی مشتریان سیستم مدیریت کیفیت بر اساس استاندارد ISO 9001 : 2008 را مستقر نموده است.
نرم‌افزار Help Desk گاما در شرکت ملی حفاری ایران بصورت نامحدود کاربر و فول ماژول نصب و راه‌اندازی گردید. کارشناسان گاما به همراه مسئولین محترم فناوری اطلاعات شرکت ملی حفاری ایران نرم‌افزار گاما را با هدف ارتقای سطح فرایندهای مدیریت درخواستها، مدیریت تجهیزات و مدیریت انبار پیاده‌سازی نمودند.
با توجه به اهمیت تحقیقات و نوآوری در صنعت خودرو، گروه سایپا از سال 1372 با سرمایه گذاری مستقیم خود اقدام به تاسیس مرکز تحقیقات و نوآوری صنایع خودرو سایپا نمود. این مرکز با هدف ارائه خدمات به صنعت خودرو ایجاد گردید و با ساخت فضاهای اداری، کارگاهی و آزمایشگاهی؛ خرید و نصب تجهیزات سخت افزاری و نرم افزاری در سال ۷۶ رسماً به بهره برداری رسید.
این مرکز در ۲ سایت مجزا شامل ساختمانهای اداری، کارگاه های مدلسازی، ماشین ابزار، مونتاژ مکانیک و آزمایشگاه های آلایندگی، تست جاده ای، CMM، برخورد غیر مخرب و آزمایشگاه صدا و مودال و آزمایشگاه تست شرایط جوی احداث گردیده است و با ارائه مجموعه کاملی از خدمات طراحی و تکوین محصول، تعریف و اجرای پروژه های تحقیقاتی و انجام تستهای مختلف TA و COP بر روی خودرو و قطعات و همچنین ارائه خدمات متنوع مهندسی و آموزشی در سطح صنعت خودرو عملکردی موفق داشته است. در حال حاضر با توجه به پتانسیل های موجود و سرمایه گذاری های انجام شده در بخش های آزمایشگاهی، این مرکز به عنوان مجهزترین واحد آزمایشگاهی در کشور محسوب میگردد.
مرکز تحقیقات و نوآوری صنایع خودرو سایپا در ابتدای زنجیره توسعه محصولات به عنوان موتور محرک و جلوبرنده گروه در تحقق اهداف گروه می باشد، این مرکز با ایجاد زیرساختهای لازم پتانسیل ها و توانمندی های خود را جهت اجرای برنامه های توسعه محصول گروه افزایش داده و جایگاه خود را به عنوان راهبر پروژه های توسعه محصول به ویژه در بخش خودروهای سواری تثبیت نموده است.
دستاوردهای نرم افزار گاما در شرکت سایپا
شرکت سایپا بعد از پیاده سازی نرم افزار Help Desk گاما توانست با کمک مشاورین و کارشناسان گاما و حمایت همه جانبه مسئولین فناوری اطلاعات این سامانه را برای بیش از 4000 کاربر (در سال 1392) راه اندازی کرده و در حال حاضر کاربران فقط از طریق این سامانه درخواستهای خود را برای واحد فناوری اطلاعات ارسال و پیگیری می کنند.
مهمترین دستاوردهای نرم افزار گاما بعد از پیاده سازی:
کاهش چشمگیر حجم تماسهای تلفنی کاربران
ردگیری و پیگیری آسان آخرین وضعیت درخواستها
حفظ سوابق درخواستها و خرابی تجهیزات
مدیریت مصرف قطعات
مدیریت جابجایی دستگاهها
بروز بودن و دسترس پذیری بالای اطلاعات شناسنامه تجهیزات (ram، hard و …)
…
سایپا قبل از راه اندازی نرم افزار گاما
شرکت سایپا با توجه به تعداد کاربران زیادی که دارد حجم درخواستهای زیادی نیز در واحد فناوری اطلاعات داشته و نیاز به یک سیستم مدیریت خدمات فناوری اطلاعات در این شرکت احساس می شد. این شرکت با وجود حجم زیاد درخواستها و تعداد بالای تجهیزات خود پس از بررسی نرم افزارهای مختلف تصمیم به استفاده از نرم افزار Help Desk گاما گرفته و در نتیجه این سامانه در سال 1393 در این شرکت راه اندازی گردید.
بانک رفاه کارگران اولین مشتری نرم افزار Help Desk گاما بوده که در سال 1390 اولین نسخه نرم افزار بر روی سرور این بانک نصب شد و اطلاعات ساختار سازمانی (امور شعب و ستاد) و تجهیزات وارد سامانه گاما گردید و پروژه آغاز شد.
با توجه به گستره جغرافیایی بانک رفاه که در کل کشور راه اندازی گردیده، آموزش کاربری گاما در دو جلسه با حضور نمایندگان استانهای مختلف برگزار شد و تمامی درخواستها و تجهیزات این بانک در نرم افزار گاما ثبت گردیده و کاربران درخواستهای خود را از طریق این سامانه ثبت و پیگیری می کنند.
گفتگو با آقای حسن نژاد (مسئول فناوری اطلاعات بانک رفاه)
آقای حسن نژاد از بهبود فرایندهای حوزه فناوری اطلاعات در بانک رفاه می‌گوید:
بهره برداری از سامانه گاما موجب بهبود کارآیی فرآیند اعلام خرابی در حوزه فناوری اطلاعات شده است که به تبع آن رضایت حداکثری کارکنان صف و ستاد را توانسته‌ایم کسب نماییم. همچنین استفاده از ماژول مدیریت تجهیزات فعالیت های مربوطه را مکانیزه و اشتباهات کاربری را بطور چشمگیری کاهش داده است. در نهایت گزارشهای متنوع و ماتریسی موجود در سامانه امکان نگرش آگاهانه به حوزه فناوری اطلاعات سازمان و تصمیم گیری های صحیح را بهبود بخشیده است.
اتصال Help Desk شرکت رمیس به Help Desk بانک رفاه
شرکت رمیس در سال 1393 پس از بررسی و جلسه با بانکهای رفاه و مسکن تصمبم به خرید نرم افزار Help Desk گاما گرفته و از آنجاییکه با بانکهای مختلفی از جمله بانک رفاه کار می کرد تقاضای خود را برای اتصال سامانه های Help Desk رمیس و بانک رفاه را به شرکت دومان سامانه ارسال نمود. این اتصال مزیتهای زیر را برای طرفین قرارداد ایجاد می نمود:
درخواستهای بانک رفاه مستقیما در نرم افزار Help Desk رمیس ثبت می شد. یعنی درخواستهایی که در Help Desk بانک رفاه ثبت می شد یک نسخه از آن نیز در Help Desk میس ثبت می شد تا نمایندگان رمیس فورا به شعبه مراجعه نمایند.
مدیریت SLA را راحت تر می کرد. از آنجاییکه درخواستها مهلت داشتند، چنانچه درخواستی با تاخیر انجام می شد، هم بانک رفاه مطلع می شد و هم شرکت رمیس.
کاهش حجم تماس ها از طرف بانک رفاه. با این روش بانک رفاه به جای گرفتن تماس با مرکز تماس رمیس درخواست ثبت می کرد.
تسریع در انجام امور. از آنجاییکه درخواست به طور مستقیم ثبت و به نمایندگان رمیس ارسال می شد سرعت رفع مشکلات را برای رمیس بسیار بالا برده بود.
این ارتباط از طریق ایمیل برقرار شده بود، به این صورت که چنانچه درخواستی در Help Desk بانک رفاه ثبت می شد یک ایمیل به شرکت رمیس ارسال می شد و Help Desk رمیس آن را تبدیل به درخواست می نمود و به گردش در می آمد.
دستاوردهای Help Desk گاما در بانک رفاه
نرم افزار Help Desk گاما در بانک رفاه به قدری فراگیر شده که تمامی کاربران، کارشناسان، مدیران و مسئولین امور شعب تمامی درخواستها و گزارشهای خود را با کمک این سامانه مدیریت می کنند.
مهمترین دستاوردهای گاما در بانک رفاه:
مدیریت درخواستهای امور شعب استانهای مختلف و ستادی بانک رفاه
مدیریت آسان تجهیزات امور شعب
محاسبه SLA و گزارش گیری سریع از درخواستهای استانهای مختلف
در دنیای مدرن امروز، کسب و کارها هر روز به فکر توسعه تجارت خود هستند از این رو از هر روش و شیوه‌ای برای بهبود فرایند کارهای خود بهره می‌برند. یکی از شیوه‌هایی که مدت‌ها‌ست در حوزه کسب‌و‌کارهای مختلف نتیجه خوبی را در برداشته است استفاده از چرخه‌ی بهبود مستمر یا چرخه‌ی دمینگ (PDCA) است.
تاریخچه PDCA
اولین بار درسال ۱۹۳۰ این طرح توسط والتر شوارت مطرح شد و بعدها توسط شاگرد وی به نام دمینگ در چهار مرحله عنوان شد و در نهایت ژاپنی‌ها به تکمیل آن پرداختند. تفاوت اصلی مدل دمینگ و مدل ژاپنی‌ها این‌بود که دمینگ اهمیت تاثیر متقابل و مداوم برنامه‌ریزی، طراحی، تولید و فروش را برای جلب رضایت مشتریان می‌سنجید اما بعدها آن را به تمامی بخش‌های مدیریتی گسترش داد.
ادواردز دمینگ (W. Edwards Deming) کیست؟
دکتر دمینگ نخستین آغازگر جدی و نظریه پرداز مدیریت نوین جهان بر اساس مشارکت تمامی کارکنان، مدیران و مشتریان یک سازمان است که با مکتب جدید خود تحولی شگرف پدید آورده است. مشارکت و همکاری وی با مدیران ژاپنی در توفیق آنها برای تولید یک کیفیت غبطه‌آور، مورد تأیید و قبول صاحب‌نظران جهان پیشرفته امروز است. وی متولد سال ۱۹۰۰ در منطقه ” آیووا ” آمریکا است. دارای مدرک دکترا در رشته فیزیک و ریاضی از دانشگاه ییل بوده و در امور کشاورزی ایالات متحده بعنوان فیزیکدان و ریاضیدان مشغول فعالیت شده بود. دمینگ تحت نظر آمارشناس برجسته وقت، فیشر۲، در لندن مطالعه نموده و همچنین تحـت تأثیـر کارهای والتـر شـوارت، مبتـکر کنترل آماری فرایند در زمینه بکارگیری نمونه‌گیری و آمار قرار گرفت.
ادواردز در ژاپن
با وجود کارهای بسیار شایسته‌ای که وی چه قبل از جنگ جهانی دوم و چه در زمان جنگ برای نجات صنایع از بحران ها در کشور خودش آمریکا انجام داد، ولی به واسطه اوج موفقیت‌های اقتصادی در آمریکا، که بعلت شرایط بعد از جنگ برای شرکتهای آمریکایی ایجاد شده بود، آقای دمینگ از طرف موسسات صنعتی آمریکا تحویل گرفته نشد. زیرا آنها می‌گفتند: وضع ما آنقدر خوب است که نیازی به تغییر روش مدیریتی خود و اجرای روش آقای دمینگ نداریم. وی در تابستان سال 1950 از طرف اتحادیه علوم و مهندسی ژاپن به آن کشور دعوت شد و روش کنترل کیفیت آماری را به مهندسان، مدیران کارخانجات و کارشناسان تحقیقاتی آموزش داد و در همین مدت مدیران عالی رتبه 100 موسسه تولیدی بزرگ را با روش مزبور آشنا ساخت.
او در سال 1951 مجددا به ژاپن برگشت و با 400 نفر از مدیران سطح بالای ژاپن نشست‌هایی تشکیل داد و در توجیه آنها اقدام کرد. در همان سال اتحادیه علوم و مهندسی ژاپن بالاترین جایزه صنعتی را جهت موسساتی که اقداماتی برجسته در بهبود کیفیت انجام داده بودند اختصاص داد و نام آن را “جایزه دمینگ” گذاشت. در این زمان، انقلاب کیفیت ژاپن آغاز شده بود.
ارزش و اهمیت دمینگ در ژاپن
هنور در سردر ورودی شرکت تویوتا (در شهر تویوتا)، سه عکس بزرگ بر دیوار است. اولین عکس متعلق به تویودا (بنیانگذار شرکت تویوتا) است. دومین عکس متعلق به دمینگ است و سومین عکس به مدیرعامل فعلی تویوتا تعلق دارد. این مهم، نشا‌ن دهنده ارزش و اهمیت جایگاه دمینگ در اقتصاد جهان است.
دمینگ تاثیر ویژه‌ای بر اقتصاد ژاپن گذاشت. اقتصادی که از خاکسترهای جنگ برخواست و به دومین اقتصاد بزرگ جهان تبدیل شد.
کاربرد چرخه دمینگ PDCA چیست؟
دمینگ مدلی برای بهبود مستمر می‌باشد.
چرخه دمینگ برای طرح‌ریزی یک فرآیند، محصول یا خدمت است.
فعالیت‌های سازمان براساس فازهای چرخه دمینگ PDCA ارزیابی می‌شود.
به کمک دمینگ داده‌ها را جمع‌آوری، تجزیه و تحلیل می‌کنیم و براساس اولویت بندی‌ها، مشکلات تعیین و ریشه‌یابی می‌شود.
فاز اول دمینگ، برنامه ریزی (PLAN) :
فاز نخست و مهم این چرخه شامل برنامه‌ریزی است. تحقق اهداف فردی و سازمانی در گرو برنامه‌ریزی است. به عبارت دیگر تعیین کردن اهداف و پیش‌بینی راه‌های رسیدن آن، منجر به نوعی تعهد به انجام‌دادن فعالیت‌های معین برای تحقق آن هدف می شود.
فاز دوم عمل (Do) :
برای اطمینان حاصل کردن از نتایج برنامه‌ها، بهتر است طرح در یک محدودهی کوچک به صورت آزمایشی اجرا شود. فواید این کار آن است که به صورت عملی بسیاری از مشکلات و محدودیت‌ها مشخص خواهد شد. در نتیجه اصلاحات و ترمیم‌های لازم برای ماژول‌های بزرگتر بدست می‌آید.
فاز سوم بررسی کردن (CHCEK) :
یکی از کارهای مهمی که در تحقق برنامه‌ریزی ها باید به آن توجه داشته باشیم، سنجش مداوم عملکرد‌هایمان است. در فرایند کنترل و بررسی، نتایج بدست آمده را با اهداف تعیین شده مقایسه می‌کنیم. در صورت نیاز اصلاحات لازم را انجام می‌دهیم یا به تکمیل و تدوین دوباره آنها می‌پردازیم.
فاز چهارم اقدام یا عمل کردن (ACT) :
اگر تمامی آنچه در مراحل قبل، مانند بررسی کردن‌ها و آزمایش‌ها درست بودند، حال نوبت به اقدام کردن و عملی کردن طرح‌ها و برنامه‌ها است. با توجه به ماهیت کار باید مناسب‌ترین شیوه عملی کردن طرح را انتخاب کرد تا به نتیجه دلخواه رسید.
نحوه ی عملکرد چرخه‌ی دمینگ در یک مثال عملی
این چرخه در هر موضوعی که به دنبال پیشرفت و توسعه باشد کاربرد دارد. البته در حال حاضر بیشتر کاربرد این چرخه در سازمان‌ها دیده می‌شود و البته یکی از عوامل و زیرساختهای اصلی استانداردهای بین المللی ایزو نیز، چرخه دکتر دمینگ است. به عنوان مثال استاندارد ایزو 9001 دقیقاً بر مبنای همین چرخه تدوین شده است.
به عنوان نمونه، تصور کنید که نمره رضایت مشتریان در یک وب‌سایت رتبه‌بندی بسیار پایین آمده است. وقتی شما نظر‌های اخیر مشتریان را نگاه می‌کنید، می‌توانید ببینید مشتریان شما درباره تعویق در تحویل و حمل و نقل محصولات شکایت دارند و ناراضی هستند. از این رو شما تصمیم می‌گیرید یک پروژه تغییرات را در یک مدت کوتاه به اجرا درآورید. در طرح جدید تصمیم می‌گیرید با استفاده از تامین‌کننده‌های جدید برای ارائه محصولات خود به مشتریان در یک نمونه یا مقیاس کوچک عوامل نارضایتی را برطرف کنید. بعد نتیجه را که بررسی می‌کنید، متوجه می‌شوید بازخوردها در مقیاس کوچک مثبت و سازنده بوده است و مشتریان از این اتفاق جدید و تغییرات راضی هستند. در نتیجه شما تصمیم می‌گیرید در سطح گستره‌ای از تامین کننده‌های جدید برای تمام سفارشات و محصولات خود استفاده کنید. در نتیجه آنچه انجام شده این است که یک طرح در چرخه PDCA به نتیجه‌ی مطلوب رسیده و اجرا شده است که بهبود و پیشرفت را در بر داشته و کمک کرده است تا کسب و کار بهتر شده و رضایت مشتریان حاصل شود. از این رو این چرخه می‌تواند به طور مستمر ادامه پیدا کند و می توان آن را در مقیاس بزرگتر و روی مشتریان بیشتر گسترش داد.
در کتاب تئوری کیفیت دمینگ نقل شده که شرکت فورد، با افزایش تقاضا در بازار و افزایش کیفیت محصولات ژاپنی، همزمان از گیبرکس‌های ساخت آمریکا و ساخت ژاپن در محصولات خود استفاده می‌کرد. گیربکس‌های ساخته شده در ژاپن و ایالات متحده، هر دو در یک مدل اتومبیل به‌کار رفته بودند. شرکت فورد، بلافاصله پس از عرضه این مدل خودرو، با درخواست عجیب مشتریان مواجه شد. مشتریان درخواست اتومبیل‌هایی را داشتند که با گیربکس‌های ژاپنی تولید شده بود و خودروهایی که در آنها از گیربکس‌های ساخت آمریکا استفاده شده بود، عملا به فروش نرسیدند. آنها حتی مایل بودند منتظر مدل ژاپنی بمانند. از آنجا که هر دو گیربکس با مشخصات یکسان تولید میشد، مهندسان فورد نتوانستند ترجیح مشتری را برای خودروهای گیربکس‌های ژاپنی درک کنند. سرانجام، مهندسان فورد تصمیم گرفتند آزمایشی انجام دهند. آنها قطعات این دو گیربکس را از هم جداکردند. قطعات گیربکس‌های ساخت آمریکا، همه در حد استاندارد بودند و کیفیت مناسبی داشتند. اما قطعات گیربکس‌های ساخت ژاپن، استاندارد نبودند، بلکه حتی فراتر از استاندارد بودند. آنها تقریبا همه هم‌اندازه و اندازه نمونه شاهد بودند. این قطعات تقریبا همه یک قطعه بودند. به همین خاطر تغییرات کمتری در کارکرد داشتند. این امر سبب شده بود تا اتومبیل‌های گیربکسی ژاپنی، روانتر عمل کنند و مشتریان مشکلات کمتری را تجربه کنند.
بهبود مستمر با کمک نرم افزار Help Desk گاما
همانطور که در این مقاله بیان شد، چرخه دمینگ از بهبود مستمر خدمات صحبت می‌کند و اعتقاد دارد باید به طور مداوم در هر مرحله از پروژه یا ارائه سرویس به بهبود مستمر آن فکر کرد. برای مدیریت و بهینه کردن خدمات فناوری اطلاعات ابزارهای مختلفی وجود دارد که یکی از آنها نرم افزار Help Desk گاما می باشد که به مدیران پروژه و مسئولین IT کمک می کند تا ایرادهای کار خود را مشاهده، شناسایی و بررسی کرده تا با رفع و بهبود آن باعث ارتقا سطح سرویس برای مشتریان و ذی نفعان خود گردند.
شرکت دومان سامانه افتخار راه‌اندازی نرم‌افزار هلپ دسک گاما در فروشگاه‌های رفاه کشور را بدست آورد و تجربه خوبی نیز در این زمینه کسب کرده که در ادامه به تشریح آن می‌پردازیم.
معرفی فروشگاه رفاه
فروشگاه زنجیره‌ای رفاه که اولین فروشگاه زنجیره‌ای ایران می‌باشد، در ۲۶ اردیبهشت سال ۱۳۷۴ با هدف تهیه و تامین کالاهای اساسی خانواده‌های ایرانی و توزیع آن در تمام مناطق کشور تاسیس و ثبت شد. به این سبب شرکت رفاه با احداث ۳۵۰ فروشگاه به همراه ۷۰۰۰ پرسنل خدمتگزار در سراسر کشور کوشیده است تا پاسخگوی نیاز هموطنان عزیز باشد. فروشگاه‌های رفاه در سرتاسر کشور به سه دسته تقسیم می‌شوند که شامل ۲۲۵ فروشگاه قطعی، ۳ فروشگاه مشارکتی و ۷۴۴ عامل فروش در سراسر کشور است. ۲۲۵ فروشگاه‌های قطعی رفاه در استانهای آذربایجان شرقی، آذربایجان غربی، اردبیل، اصفهان، البرز، ایلام، بوشهر، تهران، چهارمحال‌و‌بختیاری، خراسان، خوزستان، زنجان، سمنان، سیستان و بلوچستان، فارس، قزوین، قم، کردستان، کرمان، کرمانشاه، کهگیلویه و بویراحمد، گلستان، گیلان، لرستان، مازندران، مرکزی، هرمزگان، همدان و یزد قرار دارند.
هدف از راه‌اندازی نرم‌افزار هلپ دسک گاما
فروشگاه رفاه به‌دلیل گستردگی جغرافیایی و صرف منابع زیاد برای مدیریت فروشگاه‌ها و خدمات IT، نیاز مبرمی به پیاده‌سازی ابزار مناسب برای یکپارچه‌سازی خدمات IT در کلیه فروشگاه‌های کشور احساس می‌کرد. هدف از پیاده‌سازی نرم‌افزار مدیریت خدمات فناوری اطلاعات گاما در این فروشگاه، مدیریت تجهیز خدمات IT فروشگاه‌ها، مدیریت تجهیزات IT، مدیریت هزینه خدمات و قطعات تجهیزات IT و حذف تماسهای اضافی و بی‌مورد می‌باشد.
برنامه راه‌اندازی برای پیاده‌سازی گاما هلپ دسک
نرم‌افزار هلپ دسک گاما، با همکاری مسئولین فناوری اطلاعات این فروشگاه به ویژه جناب آقای مهندس ایمان‌وند در چند فاز راه‌اندازی شد که به شرح زیر می‌باشد:
فاز اول: آماده‌سازی و ورود اطلاعات اولیه
فاز دوم: تعریف فرایندهای مدیریت خدمات IT به ازای تک‌تک استانهای کشور، شعب و فرانچیدها
فاز سوم: ارائه آموزش‌های لازم به راهبران نرم‌افزار، نمایندگان و فروشگاه‌های استانهای تهران، البرز و… که در چند مرحله برگزار گردید
فاز چهارم: نهایی کردن پروژه و شروع کار با نرم افزار و ثبت درخواستها
نحوه پیاده‌سازی و استفاده از گاما هلپ دسک
در حال حاضر تمامی درخواستهای فناوری اطلاعات شعب فروشگاه‌های رفاه در سراسر کشور اعم از درخواستهای راه‌اندازی، شعبه جدید، رخدادها و مشکلات تجهیزات IT، درخواستهای شبکه، سایت، رفاه کارت و… در نرم‌افزار گاما هلپ دسک ثبت شده و به صورت خودکار به مسئول IT همان استان ارسال میگردد. مسئول IT استان موردنظر درخواست را اقدام کرده و یا برای بررسی بیشتر به مرکز ستاد در استان تهران جهت انجام اقدامات تکمیلی ارسال می‌کند و در نهایت درخواست بسته می‌شود.
دستاوردهای پیاده‌سازی گاما هلپ دسک در فروشگاه رفاه
از جمله بهترین دستاوردهای پیاده‌سازی نرم‌افزار HELP DESK گاما در فروشگاه‌های رفاه می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
کاهش چشمگیر تماس‌ها: کاربران فروشگاه‌ها و مسئولین IT استان‌ها به‌جای تماسهای تکراری با استفاده از نرم‌افزار گاما هلپ دسک درخواستها را ارسال کرده و کارشناسان هلپ دسک نیز به سرعت به آنها پاسخ می‌دهند.
کاهش هزینه‌های خدمات و قطعات: با توجه به ثبت سوابق هزینه‌های صورت گرفته برای خرابی‌های دستگاهها، مسئولین IT فروشگاه متوجه دستگاه‌های پرهزینه شده و از کم شدن قطعات جلوگیری کرده و از طریق گزارشهای مورد نظر نرم‌افزار گاما، بخش‌های پرهزینه را شناسایی و کنترل می‌کنند.
صرفه‌جویی در زمان: با توجه به مکانیزه شدن درخواستهای IT شعب فروشگاه رفاه در سراسر کشور، کارشناسان فناوری اطلاعات این فروشگاه درخواستها را بین خود به صورت عادلانه توزیع کرده و پس از الویت‌بندی اقدام به پاسخگویی آنها می‌نماییم که این باعث جلوگیری از اتلاف وقت جهت پاسخگویی تلفنی و رسیدگی به درخواستهای پر‌تکرار و مشابه می‌شود.
ارزیابی عملکرد فروشگاه‌های رفاه در مناطق مختلف: با استفاده از گزارشهای داشبورد و مدیریتی گاما هلپ دسک، مسئولین IT فروشگاه رفاه به راحتی عملکرد فروشگاه‌های استانهای خود را ارزیابی کرده و کنترل دقیق‌تری روی آنها دارند. برخی فروشگاه‌ها مشکلات زیادی در زمینه تجهیزات و خرابی آنها دارد و برخی دیگر به نظر می‌رسد خیلی خوب راه‌اندازی نشده‌اند. در نهایت مسئولین IT استان‌ها با کمک گزارشهای گاما راهکارهای مناسبی برای جلوگیری از خرابی‌های پشت سر هم و پرهزینه تجهیزات فروشگاه را پیدا کرده و تلاش می‌کند تا بدون صرف هزینه‌های زیاد و در کمترین زمان ممکن مشکلات را برطرف نماییم.
ارزیابی عملکرد کارشناسان فناوری اطلاعات: یکی از مزایای مهم گاما هلپ دسک برای فروشگاه رفاه، ارزیابی عملکرد کارشناسان IT استان‌ها و ستاد مرکز می‌باشد. به دلیل پراکندگی جغرافیایی زیاد، کنترل عملکرد کارشناسان IT فروشگاه‌های رفاه بدون نرم‌افزار گاما بسیار مشکل بوده که در این مدت و با استفاده از گاما هلپ دسک، این چالش نیز به لطف همکاری مسئولین IT فروشگاه رفاه در ستاد مرکز برطرف شده است.
چرا وقتی انجام پروژه‌ای را یکساله تعریف می‌کنیم، در یک سال انجام می‌شود و اگر همان را هشت ماه تعیین کنیم در هشت ماه انجام می‌شود؟
چرا وقتی برای انجام کاری یک ساعته، سه ساعت وقت داریم انجام آن سه ساعت طول می کشد؟ پاسخ همه این سوالات در “قانون پارکینسون” نهفته است.
قانون پارکینسون مفهومی رایج در مدیریت است و مضمون آن این است که هر کار به اندازه زمانی که برای آن تخصیص داده شده، طول می‌کشد. نام آن از نام تاریخدان انگلیسی سیریل نورث‌کوت پارکینسون گرفته شده است. این قانون زمینه گسترش بی‌رویه بوروکراسی را بیان می‌کند. طبق قانون پارکینسون کارها مدام به بعد موکول می‌شوند تا بالاخره اضطرار باعث انجام آنها شود.
نمونه بارز قانون پارکینسون در زندگی ما، موکول کردن انجام تکالیف به روزهای پایانیِ مهلت تحویل کار است. وقتی اسیر این قانون می‌شویم در بخش اول کار که با پشت گوش انداختن‌های مدام همراه است، بهرهوری پسیار پایینی داریم و آنچه در آخر و به‌اجبار انجام می‌دهیم نیز چندان غرورآفرین نیست.
راه‌هایی برای شکست دادن قانون پارکینسون
بخش‌بندی کارها
همیشه سعی کنید وظایف و کارهای مختلف را به بخش‌هایی تقسیم کنید. اغلب وقتی کارهای زیادی به سرتان می‌ریزد و برای انجام آنها فرصت زیادی دارید، سر‌و‌کله‌ی قانون پارکینسون پیدا می‌شود. برای هر کار و وظیفه‌ای که برعهده دارید، قلمرو و محدودهی زمانی تعیین کنید. باید تصمیم بگیرید که چه کارهایی را و در چه زمانی لازم است انجام بدهید. این بخش‌بندی و تقسیم کارها نوعی برنامه‌ریزی عملی محسوب می‌شود. در برنامه‌ریزی خود زودترین زمان ممکن را برای شروع هر بخش از کار در نظر بگیرید. به این شکل می‌توانید قانون پارکینسون را دور بزنید و با تقسیم‌بندی کارها و برنامه‌ریزی از امروز و فردا کردن دور بمانید.
مدیریت کن
در واقع باید بتوانیم اوضاع را مدیریت کنیم. باید خود را بشناسیم و بدانیم که فشار کار باعث ایجاد استرس در ما می‌شود یا خیر. فرض کنید از تلاش زیاد در زمان محدود لذت می‌برید و اینکه مجبور باشید در طی یک روز همه چیز را برنامه ریزی، هماهنگ و اجرا کنید برای‌تان خوشایند است و به همین دلیل است که از قانون پارکینسون پیروی می‌کنید؛ هیچ مشکلی نیست اما باید در نظر داشته باشید که با واگذاری کارها به زمان محدود، ممکن است در دام اتفاقات پیش‌بینی‌نشده اسیر شوید. به هر حال دوری از تله‌ی پارکینسون و مدیریت فشار، استرس و زمان، نتایج درخشان‌تری به دنبال خواهد داشت. اگر کاری را که به شما محول می‌شود بلافاصله بعد از شروع ضرب‌الاجل تعیین‌شده آغاز کنید، حین انجام آن آرامش بیشتری خواهید داشت؛ ضمن اینکه در وقت باقی‌مانده فرصت دارید کار را بررسی و نواقص احتمالی آن را رفع کنید.
شناخت معنای پایان
تخمین زمان پایان کار همیشه آسان نیست. هرقدر کمال‌گراتر و ایده‌آل‌گراتر باشید امکان اسارت‌تان در قانون پارکینسون بیشتر خواهد بود. زیرا در این‌صورت همیشه چیزی برای تکمیل و تغییر می‌بینید و باز هم زمان بیشتری برای انجام هر فعالیت در نظر می‌گیرید. نکته‌ی مهم این است که به‌جای تمرکز بر کمیت کار انجام‌شده مثلا تعداد ساعات یا صفحاتی که مطالعه کرده‌اید به کیفیت بالاتر بیندیشید؛ وقتی در مورد کیفیت به نتیجه‌ی مطلوب رسیدید یعنی در خط پایان قرار گرفته‌اید. باید بدانید خط پایان کجاست تا از اضافه‌کاری مصون باشید.
تعیین مرزهای مشخص
برای اینکه از قانون پارکینسون در امان باشید و کارها را زودتر تمام کنید، سعی کنید تا جایی که می‌شود در هر زمان مشخص تنها به یک کار بپردازید و از حواس‌پرتی‌های مختلف به دور باشید. به این منظور باید برای هر کار مرز مشخصی تعیین کنید. محدوده‌های زمانی مشخص باعث افزایش بهرهوری و اثربخشی شما می‌شود. مثلا برای پاسخگویی به ایمیل‌های خود فقط ۵ دقیقه زمان اختصاص بدهید. پاسخ‌های شما به افراد و پیام‌ها نیز باید محدود و مشخص باشد.
خود را تغییر دادن
اختصاص محدودهی زمانی به فعالیت‌های مختلف باعث می‌شود مغز در یافتن راه‌هایی برای انجام امور در زمان کم مهارت پیدا کند. هنگام برنامه‌ریزی هیچگاه نقاط فراری را برای قانون پارکینسون در نظر نگیرید؛ وگرنه در دام این قانون خواهید افتاد. برنامه‌ی زمان‌بندی شما برای انجام هر فعالیتی باید واقع‌بینانه و انجام‌شدنی باشد. سعی کنید زمان لازم را به‌درستی برآورد کنید و به آن پایبند باشید.
تعیین جایزه برای سرعت عمل
یکی از دلایل رواج قانون پارکینسون در هر کسب‌وکاری این است که معمولا برای به پایان رساندن زودتر از موعد کارها یا سرعت عمل افراد انگیزشی در کار نیست. برای انجام کارها امتیاز و پاداش در نظر بگیرید. مثلا به خود بگویید اگر این کار را در زمان موردنظر تمام کنم و به نتیجه برسانم، می‌توانم کمی استراحت کنم، به هواخوری بروم یا در اینترنت چرخی بزنم و خستگی درکنم. یادتان باشد این پاداش و جایزه را تنها در صورتی برای خود در نظر بگیرید که به نتیجه‌ی مطلوب و موردنظرتان برسید و صرفا گذراندن زمان و نرسیدن به نتیجه مشمول جایزه نخواهد بود.
شناسایی گام بعدی
گاهی اوقات بیش از حد به انجام کاری می‌پردازیم و برای آن وقت می‌گذاریم. علت این است که نمی‌دانیم در گام بعدی باید چه کنیم. برای رفع این مشکل باید همیشه هنگام برنامه‌ریزی یادتان باشد که پس از اتمام کار و فعالیت فعلی، کارهای دیگری برای انجام دادن دارید و در واقع توقفی در کار نیست.
استفاده از قانون پارکینسون با تغییر بازی
اگر از سازو کار قانون پارکینسون به‌خوبی آگاه باشید، به‌سادگی می‌توانید در مقابل آن بایستید و حتی از کارکرد آن به نفع خود بهره ببرید. بعضی کارها همت و برنامه‌ریزی فوق‌العاده‌ای می‌خواهد و ترس از آنها باعث بروز قانون پارکینسون می‌شود. در این حالت باید در مورد چنین فعالیت‌هایی قاطعانه اطلاع‌رسانی عمومی کنید. به همه درباره‌ی این هدف بگویید طوری که دیگر از ترس آبروی‌تان هم که شده برای رسیدن به هدف‌تان تلاش کنید و در مدت زمانی که اعلام کرده‌اید، به آن دست بیابید.
