مدیریت بودجه در پروژه: هر آنچه لازم است بدانید

​

اصول مدیریت بودجه در پروژه برای اطمینان از به سرانجام رساندن پروژه‌های شماست که بسیار مهم است. در اینجا اصول ما در مورد بودجه‌بندی پروژه آورده شده است. همچنین در این مقاله، ابزار و نرم افزارهایی که مسیر را برای شما اسان می‌کند، معرفی خواهیم کرد.

​

بودجه یکی از جنبه‌های تعیین کننده موفقیت در یک پروژه است. 28٪ از خرابی‌های پروژه به برآورد هزینه‌های نادرست نسبت داده می‌شود. پیش‌بینی صحیح هزینه یک پروژه به مهارت و تجربه نیاز دارد؛ حتی مدیران ماهر در مدیریت پروژه به طور معمول به یک نرم‌افزار در این بخش نیاز دارند.

مدیریت بودجه در پروژه چیست؟

مدیریت بودجه در پروژه یک فرآیند مدیریت و نظارت بر امور مالی مربوط به پروژه‌های تجاری است. مدیریت بودجه تنها در مورد تهیه یک عدد کلی (مثلاً 5 میلیارد تومان برای انجام یک پروژه خاص) بلکه در مورد درک عناصر هزینه فردی و تدارکات مربوط به پیگیری بودجه است. بنابراین در مدیریت بودجه، باید هزینه‌های هر فرد یا تدارکات به صورت جزء به جزء بیان شود. در مدیریت پروژه، نیاز است تا پاسخ سئوالات زیر را بدانیم:

• چگونه هزینه‌ها در نقاط عطف پروژه توزیع می‌شود؟
• چگونه هزینه‌های پروژه را پیگیری می‌کنید؟
• چگونه داده‌های هزینه را به صورت دوره ای گزارش می‌کنید؟
• اگر در مواردی در بخش‌هایی با کمبود بودجه یا بودجه بیش از حد پشت سر گذاشتیم، چگونه این شرایط را باید کنترل کرد؟
• روند یادگیری یا درس گرفتن شما از پروژه‌های گذشته چگونه است تا بتوانید بودجه‌های پروژه‌های آینده را دقیق تر کنید؟
• به ندرت اتفاق می‌افتد که یک سازمان همزمان فقط یک پروژه در دست اجرا داشته باشد. بنابراین چارچوب شما برای مدیریت چندین بودجه به طور همزمان و متناسب با یکدیگر چیست؟

در زمان بودجه‌بندی پروژه، باید مرتبا روی بودجه‌بندی کار کنید. هزینه‌ها نوسان دارند، شرایط تغییر می‌کند و گاهی بخش‌هایی از پروژه تکمیل می‌شوند که نیاز است تغییراتی در بودجه‌بندی داشته باشیم. به همین دلیل، حسابداری نیز در مدیریت بودجه یک پروژه موثر است.

اهمیت بودجه در مدیریت پروژه

بودجه یکی از معیارهایی است که معمولاً برای تعیین موفقیت آمیز بودن پروژه در نظر گرفته می‌شود. (توجه داشته باشید که گرچه بودجه محدود است و برنامه زمانبندی از نظر تحویل پروژه شاخص موفقیت است؛ اما اگر نتیجه از استراتژی کلی سازمانی پشتیبانی کرده باشد‌، تعیین موفقیت کلی پروژه نیز باید در نظر گرفته شود.)

همه چیز هم اتمام پروژه نیست؛ بلکه آیا شما موفق شده‌اید که بخشی از بودجه را به گونه‌ای مدیریت کنید که اضافه بیاید یا این که کمبود بودجه داشته باشید نیز مهم است. بودجه به دلایل دیگری نیز مهم است:

• بخش مالی مشخص می‌کند که سازمان کدام پروژه‌ها را می‌تواند انجام دهد. برخی از سازمان‌ها پروژه‌های ناتمام را به عنوان بخشی از برنامه استراتژیک خود انتخاب می‌کنند و برخی دیگر به دنبال پروژه‌های جدید هستند. در هر صورت‌، هزینه در تحلیل پروژه جدید نقش دارد. سازمان‌ها باید تعیین کنند که آیا یک پروژه خاص از نظر هزینه قابل اجرا است یا خیر. آیا سازمان می‌تواند پروژه را به عهده بگیرد؟ و اگر این پروژه نتیجه‌ای را حاصل کند که نیاز به شارژ بودجه داشته باشد، آیا در آینده بودجه‌ای برای انجام این کار در دسترس است؟

• سازمانها همچنین باید به فکر تخصیص بودجه استراتژیک باشند. اولویت‌های سازمان کدام هستند و بالاترین هزینه برای کجا هزینه می‌شود؟ اگر سه پروژه ارائه شود و دو پروژه با هزینه یکی انجام شود‌، نتیجه بهتری خواهد داشت؟ در بعضی موارد‌، ممکن است دو پروژه تصمیم عاقلانه‌تری باشد. در برخی دیگر‌، پروژه گران قیمت ممکن است تأثیر بیشتری داشته باشد. توازن مواردی از این قبیل در چارچوب بودجه پروژه، کلیدی است

و اگر سازمان شما مدیریت بودجه پروژه را به درستی انجام می‌دهد‌، داده‌هایی از سالهای گذشته خواهید داشت که نشان می‌دهد چه عواملی موثر بوده و چه عواملی موثر نبوده‌اند. اگر می‌توانید این بینش‌ها را برای پروژه‌های آینده به کار بگیرید‌، می‌توانید پروژه‌هایی را با بیشترین پتانسیل برای موفقیت در آینده انتخاب کنید.

کمبود بودجه، خیلی خوب نیست

بودجه کم همیشه بد نیست؛ اما اگر به طور مداوم اتفاق بیفتد‌، سازمان شما احتمالاً فرصت‌های رشد را از دست می‌دهد. به عنوان مثال سه پروژه روی میز برای بررسی است که بودجه‌های همه آنها ضمیمه شده است. بر اساس پیشنهادهای ارائه شده‌، مدیران شرکت ممکن است تصمیم بگیرند که منابع کافی برای انجام هر سه مورد وجود ندارد. بنابراین تصمیم می‌گیرند یکی را حذف کنند. در این شرایط، ممکن است سازمان شما این فرصت را برای انجام یک پروژه اضافی که می‌توانست بازده قابل اندازه‌گیری نیز داشته باشد‌، از دست بدهد.

دقیق بودن در مورد هزینه یک پروژه‌، سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا پروژه‌های بیشتری انجام دهند و در نتیجه از مزایای بیشتری بهره مند شوند. همیشه دلایل موجهی وجود دارد که ممکن است پروژه‌ها از بودجه کم یا زیاد برخوردار شوند. شرایط غیر قابل پیش بینی ممکن است هزینه‌ها را افزایش دهد. از طرفی ممکن است چیزی که یک بار به عنوان یک پروژه مهم شناخته شده است، آنچنان هم مفید یا سودآور نباشد.

رویکرد بودجه‌بندی GOLDILOCKS

اکثر سازمانها با عملکرد موفق، از رویکرد Goldilocks استفاده میکنند و سعی می‌کنند تعادلی بین بودجه، وسواس فکری و بی‌دغدغه بودن را تعیین کنند و اهمیت “درست و مناسب” بودجه را در مدیریت پروژه اختصاص دهند.

برای تحلیل بهتر بودجه پروژه و تمام پیچ و خم‌های آن‌، روند بودجه‌بندی پروژه شما باید شامل روشی برای جمع‌آوری داده‌های کیفی (علاوه بر داده‌های کمی) باشد که “داستان” پشت اعداد را بازگو کند. چرا هزینه بیشتری داشت؟ چرا هزینه کمتری داشت؟ داشتن این اطلاعات به شما کمک می‌کند تا در مورد تعدیل بودجه و برآورد بهتر برای پروژه‌های آینده تصمیمات آگاهانه‌تری بگیرید.

​

روشهای بودجه‌بندی مدیریت پروژه

روش‌های مختلفی برای دستیابی به بودجه‌بندی پروژه وجود دارد. همه سازمان‌ها دارای انواع مختلفی از پروژه‌ها‌، روش‌های مختلف عملکرد و منابع مختلف هستند. بنابراین ساخت یک الگوی همگانی مدیریت بودجه در پروژه، اشتباه است. زیرا ممکن است استفاده آن توسط دیگر سازمانها دشوار باشد. برخی از متداول‌ترین روشهای بودجه‌بندی مدیریت پروژه عبارتند از:

• Bottom-up: این روش شامل بررسی جزء به جزء یک پروژه‌، اختصاص هزینه به هر یک و سپس جمع کردن آنها برای رسیدن به یک هزینه تخمینی است. این رویکرد غالباً شامل کارمندان بخشهای مختلف است که وظایف و مراحل لازم برای تکمیل بخش آنها از پروژه را شرح می‌دهد.

• Top-down: این نقطه مقابل Bottom-up است. جایی که شما با ایده ای از کل پروژه شروع می‌کنید و آن را تقسیم می‌کنید و بخشهایی را به کارهای مختلف پروژه اختصاص می‌دهید. برای تدوین شکل اصلی‌، مدیریت ممکن است هزینه پروژه‌های گذشته‌، بودجه قبلی‌، شرایط اقتصادی فعلی و موارد دیگر را در نظر بگیرد.

• Three-point estimate: این روش بهترین و بدترین حالت هزینه را برای هر وظیفه درگیر در پروژه در نظر می‌گیرد که همراه با تعدادی از محتمل‌ترین برآورد را نشان می‌دهد. این اعداد برای تخمین بودجه مطابقت دارند. این روش می‌تواند مفید باشد؛ زیرا به طور خاص خطرات موجود در یک پروژه را در نظر می‌گیرد.

• Parametric estimation: این روش پروژه را به کارهای مختلف تقسیم می‌کند و از پارامترهای خاص مبتنی بر داده‌های صنعت و پروژه‌های قبلی برای محاسبه هزینه‌ها استفاده می‌کند. به عنوان مثال اگر نصب حصار 3 ساعت قبل، 10 ساعت طول کشید و 3 کارمند آن را انجام دادند‌، می‌توانید نرخ فعلی صنعت را برای انجام همان کار در سال جاری برای محاسبه هزینه آن پیدا کنید. این روش کاملاً دقیق است اما بسیار پیچیده نیز هست و مانند سه روش قبلی معمولاً استفاده نمی‌شود.

• Analogous estimation: این روش شامل تخمین هزینه یک پروژه فعلی با بررسی هزینه پروژه‌های مشابه قبلی است. اگر پروژه‌ها بسیار مشابه هستند‌، این روش می‌تواند دقیق باشد. اما به طور کلی‌، ما نیاز به برآورد بودجه دقیق و قابل اطمینان هستیم.

پس از اجرای هر پروژه یا چند پروژه، توصیه می‌کنیم جزء به جزء بودجه را به طور خاص مرور کنید. مثلا برآوردهای شما چقدر دقیق بود؟ هرچه بیشتر نتایج خود را تجزیه و تحلیل کنید، می‌توانید در مورد داشتن یک مسئول در سازمان خود باهوش‌تر باشید. شما ممکن است با استفاده از یک روش Bottom-up یا Top-down شروع کنید. اما با جمع‌آوری اطلاعات کافی از پروژه‌های خود، می‌توانید تکنیکی مشابه یا پارامتری را امتحان کنید که می‌تواند دقیق‌تر باشد. بسیاری از سازمانهای بزرگ جنبه‌های مختلفی از هر یک از این روشهای بودجه‌بندی مدیریت پروژه را در محاسبات خود لحاظ می‌کنند.

منبع: گامادسک

​

چگونه می‌توان همکاری بین بخش‌های مختلف سازمان را بهبود بخشید؟

​

مدتهاست که همکاری، از ویژگیهای برجسته سازمانهای موفق است. اما دنیای دیجیتال امروز می‌طلبد که سازمان‌ها نوآوری و پاسخگویی داشته باشند و به طور کلی به نحوی کار کنند که مشکلات را به سرعت حل کنند. همکاری کافی نیست. آنچه واقعاً مورد نیاز است مشارکت است.

​

اما تفاوت بین همکاری و مشارکت چیست؟

دپارتمانهای درون سازمانی وقتی موافقت می‌کنند که برای رسیدن به یک هدف یا گرفتن یک نتیجه همکاری کنند‌، هرکسی سهمی‌را بر عهده می‌گیرد و کار خود را انجام می‌دهد. اما یک مشکل وجود دارد و آن هم این است که در زمان همکاری کردن معمولاً می‌گویند “من سهم خودم را انجام می‌دهم و شما هم مال خودتان را.” مشارکت، بسیار عمیق‌تر از فقط یک همکاری مشترک است. مشارکت به معنای اشتراک نه تنها در اهداف، بلکه در کار و همچنین تقسیم خطر و پاداش است. اما برای برخی از سازمان‌ها‌، فکر مشارکت، ترس ایجاد می‌کند.

از چه چیزهایی باید ترسید؟

مشارکت به سازمان‌ها کمک می‌کند تا از منابع خود نهایت استفاده را ببرند. آنها را قادر می‌سازد تا از افراد مناسب‌، در انجام وظایف صحیح‌، برای ارائه نتایج صحیح استفاده کنند که در نتیجه باعث افزایش کارایی‌، ایجاد روابط کاری قوی تر‌، بهبود قابلیت‌های حل مسئله و ایجاد نوآوری می‌شوند.

پس چرا برخی سازمان‌ها از همکاری می‌ترسند؟

مقاله‌ی Harvard Business Review، بینشی در مورد چرایی ترس برخی از سازمان‌ها از مشارکت ارائه می‌دهد. با مشارکت موارد زیر هم بدست می‌آید:

• از دست دادن هویت گروه: هویت، یک مرکز ثقل را در اختیار گروه‌ها قرار می‌دهد.
• از دست دادن مشروعیت: مشروعیت یک گروه زمانی شکل می‌گیرد که توسط دیگران، یک گروه مناسب‌، قابل قبول و با ارزش در سازمان پذیرفته شود.
• از دست دادن کنترل: گروه‌ها احساس می‌کنند باید بتوانند به طور مستقل عمل کنند تا تغییرات معنی داری ایجاد کنند.

تصور کنید که چگونه مشارکت ممکن است این ترس‌ها را برانگیزاند. شاید بخش خدمات و تسهیلات نگران از دست دادن کنترل روی سفارش‌های کاری‌ بخش خودش باشد. یا پیشخوان خدمت IT ممکن است احساس کند که واجد شرایط لازم برای اینکه یک پیشخوان خدمت در سطح سازمانی (Enterprise) باشد، نیست.

نگرانی‌های ذکر شده در بالا، از یک جنبه مهم همپوشانی دارند: احساس مالکیت قلمرویی. داشتن قلمرو راهی را برای گروه‌ها فراهم می‌کند تا بتوانند خود را از یکدیگر متمایز کنند‌، ارزش تعیین کنند و از حق تصمیم گیری لازم برای انجام کار خود برخوردار شوند.

به طور سنتی‌، سازمان‌ها براساس دستیابی به اهداف تعیین شده فردی‌، به آنها پاداش می‌دهند و یا خسارت میگیرند. اما در بسیاری از موارد‌، این امر نتیجه ای ناخواسته را به دنبال دارد. افراد و بخش‌های سازمان روی اهداف فردی، با هزینه‌ی اهداف سازمانی گسترده‌تر متمرکز می‌شوند. بنابراین بخش‌های مختلف سازمان و افراد به جای مشارکت، ترجیح میدهند که در تنهایی خود فرو روند.

به پرسش WIIFMS یا چه چیزی برای من دارد پاسخ دهید.

چگونه رهبران می‌توانند به سازمان‌های خود کمک کنند تا بر این ترس از مشارکت غلبه کنند؟ قبل از پاسخ به “چرا مشارکت؟”، شما باید به سئوال چه چیزی برای من دارد پاسخ دهید (هم برای بخش‌های مختلف سازمان و هم برای افراد مورد نظر).

برای کمک به مشارکت بخش‌های مختلف سازمان، نگاهی کوتاه به مقاله Harvard Business Review می‌اندازیم که به رهبران پیشنهاد می‌کند:

• با تأیید نقش‌های حیاتی که یک گروه همیشه در زمینه‌های اساسی هویت خود داشته است، هویت گروه را تقویت کنید.
• با تأیید عمومی‌اهمیت گروه و ارزش متفاوت آن در شرکت‌، بر مشروعیت گروه تأیید کنید.
• با شناسایی بخش‌های عمده ای که گروه در آنها استقلال و تصمیم گیری دارد و با شناسایی فرایندها‌، تصمیمات و سایر موضوعات گروه مسئولیت خود را مجدداً کنترل کنید. سپس فرایندها‌، تصمیمات و سایر موضوعاتی را که نیاز به کنترل مشترک یا پیچیده دارند و چگونگی نقشه برداری از آنها در حوزه‌های مسئولیت مشخص شده در بخشهای مختلف سازمان را در نظر بگیرید. در مواردی که همپوشانی وجود دارد‌، یک روش برای پرداختن به آن، یافتن زمینه‌های دیگری است که در آن می‌توانید کنترل و استقلال گروه را افزایش دهید (حتی اگر خارج از طرح هدف باشد).

از منظر مدیریت خدمات سازمانی (ESM)‌، به میز خدمات فناوری اطلاعات یادآوری کنید که چگونه در مأموریت اصلی خود سرآمد است؛ مانند حل مسائل و کمک به مشتریان در انجام کار. به همین ترتیب‌، به بخش تسهیلات اطمینان دهید که آنها در طراحی و ایجاد یک محیط کار فیزیکی که کار مولد را امکان پذیر می‌کند‌، متخصصان معتبری هستند.

وقتی صحبت از افراد می‌شود‌، ممکن است بسته به فرد مورد نظر مجبور باشید که رویکرد خود را تنظیم کنید. مقاله Fast Company، چند راه برای کمک به افرادی که با مشارکت مشکل دارند، آورده شده است:

• مزایا را ذکر کنید. به افراد کمک کنید تا مزایای مشارکت را تجسم کنند. از افراد بخواهید لیستی از تمام مزایای حاصل از مشارکت مانند روابط متقابل سودمند و اشتراک منابع را تهیه کنند. سپس لیستی از نبود مشارکت را تهیه کنید و سپس بپرسید کدام لیست باعث می‌شود آنها بیشتر احساس ارتباط و قدرت داشته باشند و کدام لیست باعث محدودیت و ترس آنها می‌شود.
• نقاط قوت و ضعف را شناسایی کنید. از افراد بخواهید نقاط قوت و ضعف خود و همچنین همکارانشان را شناسایی کنند. این به افراد کمک می‌کند تا تشخیص دهند که انجام هر کاری به تنهایی شدنی نیست و مشارکت چقدر می‌تواند سودمند باشد.
• این ماموریت را فراموش نکنید. یکی از بزرگ‌ترین دلایلی که سازمان‌ها را دوباره به رقابت برمی‌گرداند این است که آن‌ها از مأموریت سازمان و ارزش‌های فردی عمیق‌ترشان جدا می‌شوند. وقتی فردی با چرای خود ارتباط برقرار می‌کند، برای مثال، چرا به استخدام این شرکت درآمده‌ام، تمرکز بر آن هدف بزرگ‌تر آسان‌تر می‌شود.

​

مشارکت با ESM چه ارتباطی دارد؟

مدیریت خدمات سازمانی کارآمد هم به تقویت و هم افزایی در مشارکت کمک می‌کند. ESM به سازمان‌ها کمک می‌کند تا تمرکز خود را بر روی end-to-end و پشتیبانی از ارزش و نتایج سازمان متمرکز کنند. اگر ESM به خوبی انجام شده باشد، به وضعیت برد-برد در مشارکت کمک می‌کند. نه تنها سازمان از مزایای مشارکت بهره‌مند می‌شود‌، بلکه افراد و بخش‌های مختلف سازمان هم تشخیص می‌دهند که چگونه با مشارکت موثر با دیگران در این موفقیت سهیم هستند. ESM خوب همچنین راه را برای اتوماسیون گردش کار‌، قابلیت اطمینان و سازگاری فرآیند کسب و کار و اندازه گیری عملکرد end-to-end هموار می‌کند.

استقبال از مشارکت؛ نه همکاری

سازمانها اغلب به اشتباه متمرکز بر همکاری هستند‌، نه مشارکت. آنها به سادگی بر روی استفاده از ابزار یا فقط اجرای روشهای مدیریت خدمات در بخشهای مختلف سازمان تمرکز می‌کنند. برای جلوگیری از این امر، از این روش‌های نقشه‌برداری برای شناسایی نیازها و فرصت‌های مشارکت استفاده کنید:

• نقشه سفر مشتری: نقشه سفر مشتری چگونگی تجربه مشتری از سازمان شما را نشان می‌دهد. آنها هر تعامل بین مشتری و سازمان را مشخص و نشان می‌دهند که در هر مرحله چه بخشهایی درگیر هستند و زمینه‌های بالقوه مشارکت را نشان می‌دهند.
• نقشه‌های جریان ارزش: نقشه جریان مقدار چگونگی جریان یافتن اطلاعات و کار از طریق یک سازمان را نشان می‌دهد. بیشتر جریانهای ارزشی در داخل سازمان بین مرزهای دپارتمانی وجود دارد که باز هم نیاز به مشارکت را نشان می‌دهد.
• نقشه‌های سفر کارمندان: نقشه سفر کارمندان مانند نقشه سفر مشتری است؛ اما از منظر کارمند به تجربه با سازمان نگاه می‌کند.

هر یک از این روش‌های نقشه‌برداری، راهنمایی‌های ارزشمندی را در بر دارد و مشارکت خوبی را برای بخش‌های مختلف سازمان در پی خواهد داشت.

 

ادامه این مقاله را در سایت گامادسک بخوانید.

​